Autor: Carlos Rossi
Cierta vez al autor lo convocaron como Coach desde una empresa de telefonía muy importante de Sudamérica. El motivo se describe a continuación:
Situación: el gerente de seguridad informática de la empresa venía teniendo un excelente desempeño a nivel del clima laboral de su departamento.
Durante los últimos 6 años, la encuesta de clima laboral tenía un promedio de 4,8/5, algo "espectacular", pero poco creíble para los que somos expertos en RRHH.
El director de DO "Desarrollo Organizacional" que estaba ocupando su puesto desde hacía 2 años, realizaba visitas a los distintos departamentos para ir conociendo en profundidad cada uno de ellos.
En estas visitas, iba viendo que los rostros de los colaboradores en los diferentes sectores de la empresa, expresaban o reflejaban distintas emociones. En algunos denotaban alegría, un clima distendido , en otros normal, sin problemas y en uno de los departamentos el rostro de la gente expresiva tensión, desmotivación y casi entre colaboradores no se hablaban. Este era el departamento que lideraba el coachee.
Esto podía estar diciendo algunas cosas:
1- Que hubiera un pico de trabajo elevado y la gente estuviera muy estresada, pero este no era el caso, en cualquier momento del mes que iba el especialista de DO notaba lo mismo.
2- Que entre todos se llevarán mal, cosa imposible entre 16 colaboradores de un mismo departamento.
3- Se estaba en presencia de líder departamental que venia fraguando las encuesta de clima a lo largo de 7 años, lo cual era también poco creíble.
Ante esta incoherencia de las calificaciones de la encuesta laboral y la realidad vista por el especialista de DO, se decide convocar al autor en un rol delicado: como investigador y Coach.
Como fue esto. Coach porque la organización había decidido ayudar al gerente de seguridad informática apoyandolo con un, proceso de Coaching, ya que habían notado que era una persona de muy buenos resultados pero muy duro en el trato de la gente.
A parte de esto, el organizaba las jornadas de motivación del equipo (entiéndase que no dejaba que nadie más que él tuviera influencia en su gente, ni si quiera capacitaciones propuestas por DO. El las manipulaba y terminaba siempre organizando lo que quería).
Investigador porque solicitaron al auto, en su calidad de especialista en conducta humana, que determinará si el tenía la capacidad suficiente para manipular a su gente. Y si la tenía, como lo hacía, solo o con quienes o quien.
Luego de esta completa inducción, el autor comenzó a trabajar, primero evaluando al gerente de una manera Holística y con una herramienta que el autor diseñó a lo largo de 11 años, el TNO.
Se llegó a la conclusión que el coaachee era autoritario extremo, soberbio y que tenía la habilidad de mentir y tergiversar la verdad. Este fue el primer llamado de alerta.
Sabiendo con quien se estaba trabajando, el autor informo a presidente de la empresa, el perfil del gerente y las posibilidades de cambio que existían en él, las cuales eran muy bajas.
De igual forma la empresa decidió brindarle el Coaching como apoyo y como gratitud a sus "buenos resultados" de su gestión, durante de años.
Considerando esto el autor ahora en su rol de Coach, comenzó a trabajar en horas de entrenamiento teórico con el coachee.
Durante las primeras horas de Coaching emocional, el Coach detecta un nivel alto de espiritualidad en el coachee y de inclinación hacia una autoestima muy elevada que casi rayaba en egocentrismo puro.
Al ver esto el autor, puso en práctica ciertas técnicas de psiquiatría criminal y pudo determinar que en cierto temas el coachee mentía, y en aquellos que no dominaba, inventaba o trataba de derivar la conversación a temas de su total dominio, con lo cual dejaba ver una conducta maniaca y poco frontal odeleal en el fondo.
Lo peor vino cuando se tocaban temas difíciles de sistemas, en los cuales el Coach no es un experto pero si conoce las bases por haber trabajo en proyectos relacionados.
En estos casos, algunas explicaciones que solicitaba el coach para determinadas situaciones simuladas con respecto al conocimiento de los sistemas en general, eran respondidas con ambiguedades y esquives que claramente mostraban una incapacidad de respuesta muy notoria.
Esto dejó ver la falta de humildad, de credibilidad y de profesionalismo del coachee, lo cual era grave, más tratándose de un directivo de tanta antiguedad en la empres.
Cabe destacar un factor común que en toda explicación del coachee, en referencia a los sistemas, aparecía reiteradamente o casi obsesivamente: el tema de "querer controlar todo".
Es normal que la supervisiòn eficaz dice que se deben implementar los controles mínimos necesarios para ser eficaz y eficiente. Si se implementan menos, corre peligro la calidad del trabajo, si se implementan en exceso, uno de los peligros que se corre es el hacer más lento todo proceso, lo cual es contraproducente.
En este caso del coachee, evidentemente, era contraproducente. Llegado un momento en que el coach preguntó sobre como se controlaba cierta parte de un procedimiento, el coachee contestó diciendo "podemos implementar un control extra". Esto podría haber estado bien sino hubiera sido que en ese punto el mismo coachee había comentado minutos antes en la conversación, que ya habían 2 controles utilizándose.
Teniendo en cuenta lo anterior, ahora si estaba confirmado, era una persona maníaca de los controles y obsesivo al extremo.
Con este perfil el coach empezó a relacionar información dada por la empresa sobre sus evaluaciones de clima, y por el mismo coachee durante el proceso del coaching y llego a una concluisòn:
Era muy probable que su obsesivo control de todo (que denota un temor muy grande de fracasar, por ende, un bajo índice de frustración) lo hibiera llevado a evitar cualquier mala calificación en el clima de su departamento. Para este tipo de personas (que necesitan asistir a un terapeuta rápidamente para encontrar cordura) cualquier forma de prevenir su fracaso es aceptable, por lo tanto, podría haber amenazado a la gente de su departamento de alguna forma para que calificaran de buena manera el clima, cuando no era así.
Ahora la pregunta era: ¿Lo hizo él solo o ayudado por quién?.
El Coach solicitó una reunión con el equipo de trabajo del coachee, solo con los operativos (lo cual acordo el coachee sin problemas), no era para supervisores, sin ambargo 2 supervisores fueron a la reunión, y al preguntarles el coach como era que estaban allí, manifestaron lo siguiente: "Nuestro Jefe nos pidió que viniéramos a la reunión". Ahora SI, no había ninguna duda a través de quienes presionaba para obtener buenas calificaciones en el clima o regulaba lo que se decía en las reuniones que él no participaba.
En esta reunión, el coach preguntó a los operativos ¿cómo calificarían ustedes el clima del departamento?, la respuesta fue todas las miradas al suelo o sobre las mesas y en silencio, esto gesto unánime vastó para saber que los dos supervisores eran algunos de los que presionaban.
El coach a continuación pasó un informe a la presidencia de la organización donde explicaba que no se continuaría con el proceso de coaching por barreras infranqueables generada por una obseción extrema que llegó, inclusive, a cortar las relaciones departamentales con las otras secciones de la empresa.
Luego de unos días, el coachee fue separado de su puesto, después de 7 años de, teóricamente, "un excelente liderazgo y sinergia de equipo", cuando en realidad era un infierno disimulado.
Ante este cambio de líder, los integrantes del equipo comenzaron a comentar lo que pasaba dentro del departamento, el resumen fue uno:
"Unas semanas antes de que se llevara a cabo la encuesta de clima laboral, los supervsores, por orden del coachee, reunían a la gente en grupos y los convencían, por medio de una amenaza encubierta,a calificar bien al departamento. Por esta razón durante años perduró en su puesto"
IMPORTANTE: en algunos ocasiones los directivos pierden de vista el factor sinérgico base del éxito de los equipos de alto rendimiento y se concentran solamente en el rentable, con lo cual, una persona obsesionada en no fallar, profesionalmente bueno, puede pasar 7 años de su vida cosechando reconocimientos, mientras su equipo esta muerto en vida, a parte de vivir en una soledad brutal y aislado del resto de los departamentos de la organización.......perooooo....sin embargo LOS RESULTADOS SON BUENOS!!!!!!!. Para meditar.
